华泰证券：星巴克全球扩张启示录（附下载）

近日，华泰证券发布《杯中观世界：星巴克全球扩张启示录》。

报告立足当下中国连锁业态，一方面国内供需高度成熟，竞争日益加剧；另一方面，国家软硬实力不断加强， “中国味道”承担传播中国文化的重要角色，因此中国餐饮走向全球化是未来增长机遇，也是必由之路。星巴克作为全球现制饮品龙头，近 30 年的出海历程中几度安然穿越经济周期，战略前瞻性/优秀的跨国经营能力可谓服务型+文化出海的典范。

与市场不同的观点：当前市场上的星巴克研究普遍集中在对其发展的综述，本文首度将星巴克的国际化之路进行全周期深度复盘，总结出 3 大出海方法论和 4 项全球竞争力，并选取 6 国案例，总结龙头国际化的得失、经验和教训，尝试为中国餐饮连锁出海予以一定借鉴和启发。

1、星巴克国际化全周期解读

星巴克成立于 1971 年，以“第三空间”场景升华服务型消费价值，开创了现代连锁饮品新模式，并作为全球化的先驱者，凭借独特的品牌魅力和战略眼光，成功跨越了文化和地域的界限，成为世界消费者心中的咖啡品类的代名词。截至 24 年 3 月，星巴克遍布 85 个国家，全球范围内拥有近 39,000 家门店，国际市场门店数达 20,886 家，占比 54%。FY2023星巴克国际市场实现收入 74.88 亿美元，FY2000-2023CAGR 为 17%，占比达 21%（不考虑渠道零售等其他收入） ；录得营业利润 12.3 亿美元，FY2002-2023CAGR 为 20%，营业利润率达 16%，较 2001 年（6%）跃升 10pct。

2、出海方法论：餐饮企业出海本质是商业模式可复制性的比拼，核心在于解决三大问题——“何时去？去哪里？怎么去？”。我们认为星巴克之所以能成长为全球巨头，离不开对区域战略布局的深刻研判，进入时机的敏锐洞察，以及恰到好处的本土化策略：

1）区域布局：星巴克遵循“先东方后西方”、“先广度后深度”策略方针，打法清晰，卡位区域先发优势。 星巴克出海 1.0 阶段不同于其他跨国餐饮品牌将经济水平相当的英语系国家作为海外首选，而是瞄准需求潜力广阔但咖啡渗透率较低的亚洲市场，于 1996 年在日本东京开设海外首店，并将亚洲做成标杆市场，为后续跨国复制打下良好基础。2000 年-2010年，作为出海 2.0 阶段，公司开始加快开拓新市场，落子欧洲、大洋洲和中美洲，抢占高势能点位，以期实现品牌影响力的快速扩大，2010 年至今，3.0 阶段，除了进驻亚非拉新兴市场之外，公司划分主次，确立重要市场，有效提升了全球化扩张的效率和质量。

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2）进驻时点：星巴克结合自身成长周期，深刻洞察不同国家消费环境和行业窗口期，进入新市场恰逢其时。星巴克在本土市场渐入稳健发展阶段之际，率先开启现磨咖啡国际化第二曲线的探索，并深入洞察时代背景，在地区 GDP 高速增长期前后，或者体验式需求迸发之际切入市场，善用β趋势红利实现倍道而进。

3）本土化适应：星巴克针对不同时期和区域间的差异特征，灵活调整商业模式，并进行“有底线的因地制宜” ，以认同品牌理念为前提，给予区域充分自主裁量权，进行本地化运营改良，彰显恰到好处的跨文化管理智慧。商业模式选择上，星巴克国际市场采取“先特许授权、后直营”的模式，在初期减少学习成本，快速打开市场，成熟后提升创收能力。模式之外，星巴克设置“总部专业赋能+地域自主领导”交叉制衡的组织架构，护航全球化高效运营和适当的区域管理，予以本地化治理和改良充足的土壤。

出海具体策略：公司将既有的 4 大核心竞争力（第三空间体验溢价、人本文化渲染下的效率组织体系、全球成熟供应链和数字化能力）与全球各地消费习惯相结合，形成“国际标准+本土定制”经营思路，在产品创新、门店模型设计、品牌营销、供应链建设、人才培养等方面进行全面本土化改进，创造出独特的竞争护城河。

3、对中国企业的启示和借鉴

从横向品类选择角度，与星巴克类似的，兼具“卖水” （口味广谱性高） 、高标准化（可复制性强） 、成瘾性（需求稳定性好）和情绪价值（具备文化体验溢价力）的品类出海具有更大的优势。

从纵向自我成长角度，我们认为餐饮品牌出海「天时」+「地利」+「人和」缺一不可，能否成功进入新市场更多依赖「择时」 ，但能否站稳脚跟、实现长效发展更多取决于「主观努力」的程度，辅以能否科学合理地利用「地利」 ：

1）从 0 到 1 的起步阶段：重在审时度势，找对市场。恰当的时点和区位选择往往能受益于时代与行业的多重红利，提高在空白市场站稳脚跟的可能性。 （值得企业重点关注的因素：目标市场宏观经济环境，当地餐饮竞争格局，品牌新增覆盖区域数量）

2）1-100 的规模化阶段：善于借力，找好合作伙伴。好的合作带来的经营效率或好于单打独斗，能充分运用属地资源，产生协同效应。 （值得企业重点关注的因素：目标市场资源禀赋、内部跨国运营模式设计、新店爬坡表现和扩张速度）

3）从 100-1000 的规模化盈利阶段：自我超越，再造一个“本土市场” 。深耕重点市场，淡化跨国公司身份，将其作为“类本土市场”，进行深层次的全面本土化。 （值得企业重点关注的因素：同店经营和年度扩张边际变化、本土化持续改进举措、总部和区域大脑的迭代）

出海并非一帆风顺，复盘星巴克 6 国历史成败教训，除了要面临市场普遍认知的品牌知名度不高、管理半径过长、供应链供给落后等问题之外，商业模式水土不服、本土品牌强势、复杂的国际环境带来的高准入门槛等痛点同样不可忽视。公司主观应对的方法有：

1）找对方式-本地化改进。坚守品牌内核的基础之上，将管理团队到产品服务，充分进行本土化改良，是星巴克出海最浓缩的要诀。中国企业出海后也应当尊重当地市场消费习惯和社会文化，根据不同区域的口味特性进行针对性研发和营销。更进一步来说，从运营管理角度出发，总部的控制应当适度，予以区域市场充分的自由度和有效的激励，吸纳和善用本地人才和合作伙伴，力争一地一策，因地制宜。

2）找准自己-差异化突围。文化可以求同存异，但品牌要具备足够的记忆点。对于服务型出海企业而言，核心还是实现顾客体验的降维打击，文化无高低之分，也无需过于追求区域文化间的相合相融。例如星巴克在日本，通过差异化的布局和错位竞争，同样实现了后来者居上。中国企业出海之后只要明晰自身品牌优势，找准需求缺口和人群/定位/产品/营销/区域密度的切入点，同样有望在出海进程中实现影响力的跃升，在全球舞台上斩获一席之地。

3）基础能力是底气，供应链、数字化和运营管理体系的建设缺一不可。万变不离其宗，对于餐饮企业而言，无论是本土还是国内，运营管理和供应链皆是维稳同店增长+提振利润的胜负手，数字化则是出海第二阶段浪潮的护城河。当然，参与全球竞争的过程中，海外扩张、供应链投入等皆不可操之过急，可先寻求借力依托当地基础建设，在发展到一定阶段，谨慎研判之后再谋求自主发展，进而实现沉没成本的最小化。

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